des informations fragmentaires et une coordination sous tension.
Cette expérience interroge notre capacité à gérer l’imprévisible,
à mobiliser la résilience collective et,
surtout, à transformer le chaos en opportunité d’apprentissage.
La crise constitue un révélateur puissant des organisations. Elle met à l’épreuve les procédures, la coordination, la circulation de l’information, mais aussi la capacité des individus à s’adapter.
Mon vécu raconté ici offre une occasion concrète d’interroger l’écart entre la crise préparée et la crise vécue.
Quand le scénario quitte la voie de la réalité
La gestion de crise repose sur la préparation : identifier les risques, élaborer des scénarios, définir les responsabilités et entraîner les acteurs.
Mais que se passe-t-il lorsque la situation réelle s’écarte rapidement du scénario prévu ?
C’est précisément l’expérience que j’ai vécue entre Paris et Bruxelles le 24 juin dernier, quelques heures après une journée de formation consacrée au Blackout, organisée d’une main de maître par Crise & Résilience que je remercie vivement.
18h50 : départ gare de Paris nord par une température avoisinant les 41°C. Le TGV peine à atteindre sa vitesse habituelle.
19h30 : arrêt total du TGV peu avant Compiègne. La climatisation cesse de fonctionner, ma voisine fait un malaise. Puis l’attente s’installe, tandis que les informations demeurent rares, incertaines et que la température augmente à l’intérieur du wagon. Les deux contrôleurs font des allers-retours incessants.
Une détection d’incendie au niveau du moteur est finalement évoquée. L’évacuation ne peut être immédiatement organisée. Les malaises se multiplient, le wagon bar est dépouillé pour palier à la déshydratation.
20h37 : Les deux contrôleurs décident finalement d’ouvrir les portes. Les voyageurs commencent spontanément à s’organiser.
Le scénario initial vient de basculer dans une situation dont personne ne maîtrise plus complètement l’évolution.
L’information : une ressource essentielle et opérationnelle
21h20 : l’évacuation en urgence est demandée. Il est annoncé deux heures d’attente avant que le TGV de secours n’arrive, la destination est inconnue.
En situation de crise, l’incertitude est inévitable. Le silence, lui, ne devrait pas l’être.
Au fil des heures, les passagers cherchent à comprendre : Que va-t-il se passer ? Où allons-nous ? Quand ? Et surtout, qui sait réellement ?
22h52 : la Gendarmerie arrive, des agents SNCF, des sapeurs-pompiers. 30 minutes plus tard, la Protection Civile arrive avec 800L d’eau, pas de nourriture. Nous les voyons défiler mais aucune communication ne nous est faite. Mes nouveaux compagnons de survie et moi les alpaguons pour tenter d’en savoir davantage. Les réponses obtenues sont souvent fragmentaires :
« ça ce n’est pas nous, faut demander à la SNCF, ça ce n’est pas moi, faut demander au pompier, ça je ne sais pas ».
Je finis par harponner un sapeur-pompier sur l’absence de coordination opérationnelle et du manque cruel de communication. Ce dernier me somme platement de retourner à ma place en me rétorquant que « c’est votre ressenti Madame ».
Ce même ressenti m’a poussé toute la soirée à m’interroger sur une combinaison de facteurs qui auraient pu être explosifs :
- Et s’il y avait bel et bien eu un incendie ?
- Et si l’orage attendu avait fracassé le ciel durant cette soirée ?
- Et s’il y avait eu plus de personnes vulnérables (bébés, enfants, personnes âgées…) ?
- Et si les passagers s’étaient davantage rebellés ?
- Quid de ceux qui sont partis en pleine nature ?
- Quid d’un comptage officiel ?
Ce constat ne remet pas en cause l’engagement des professionnels présents. Il souligne une difficulté des situations complexes : plusieurs acteurs peuvent être mobilisés sans pour autant disposer d’une représentation partagée de la situation. Or l’information n’est pas simplement un outil de communication.
En situation de crise, elle devient une ressource opérationnelle. Une information tardive ou contradictoire ne fait pas qu’alimenter l’impatience. Elle peut également encourager les initiatives individuelles, parfois difficiles à coordonner.
Dans notre cas, certains voyageurs commencent ainsi à partir à pied ou à organiser leur propre solution de sortie. À partir du moment où chacun construit sa propre représentation de la situation, le pilotage collectif devient forcément plus délicat.
La résilience ne se décrète pas : elle s’observe
00h15 : le TGV de secours arrive. Il serait pourtant réducteur de ne retenir que les difficultés. Car au milieu de cette situation dégradée et suffocante, une magnifique dynamique s’installe : celle de l’entraide. Des passagers accompagnent les personnes vulnérables, partagent de l’eau, cherchent des informations et rassurent leurs voisins. Des rencontres se font, des morceaux de vie se partagent.
Aucune cellule de crise n’avait besoin de les convoquer. Ils étaient déjà là.
Cette dynamique rappelle que le citoyen ne doit pas être considéré uniquement comme le destinataire d’une réponse de crise. Il peut et doit en être un acteur.
La question devient alors : comment intégrer cette capacité d’initiative dans les dispositifs de préparation ? Des projets dans plusieurs pays ont vu le jour pour rencontrer cette réalité.
En Région bruxelloise, le programme BRU response permet d’augmenter la résilience communautaire et de renforcer la capacité individuelle et collective à surmonter les crises au travers notamment de Réserves Citoyennes Communales de Sécurité Civile.
Le protocole : indispensable, mais pas toujours suffisant
1h50 : je suis enfin à bord du TGV. L’expérience met également en lumière la tension entre procédure et adaptation.
Les procédures sont indispensables. Elles sécurisent l’action, clarifient les responsabilités et évitent que chacun improvise dans son coin. Mais aucune procédure ne peut prévoir l’exhaustivité des combinaisons.
Dans le train, les deux contrôleurs ont ainsi dû composer avec une situation qui évoluait rapidement. Alors que leur protocole leur interdisait d’ouvrir les portes, ils ont pris une décision et adapté leur comportement. Dans un environnement dégradé, ils ont cherché à répondre aux besoins des passagers et à communiquer avec les moyens dont ils disposaient.
De la résilience à l’antifragilité
3h45 : arrivée à Bruxelles-midi. C’est ainsi que cette expérience donne, et c’est ce que je retiens le plus, un relief particulier à une notion abordée quelques heures auparavant : l’antifragilité.
La résilience permet d’absorber un choc et de continuer à fonctionner. L’antifragilité invite à aller plus loin : se nourrir du désordre et du hasard pour s’améliorer face à l’adversité. Et tenir bon.
Cultiver les options dans le chaos, c’est aussi savoir adapter ses décisions et ses modes d’action lorsque les circonstances évoluent, sans perdre de vue le cadre de sécurité et les responsabilités de chacun. C’est accepter l’incertitude et apprendre des écarts observés pour éviter, demain, des défaillances aux conséquences plus graves.
Conclusion
5h : enfin chez moi. Cette expérience n’est ni une critique des professionnels mobilisés, ni un jugement sur leur engagement. Elle constitue avant tout un retour d’expérience.
Elle rappelle qu’en situation de crise, les organisations sont confrontées à une réalité mouvante, où les procédures, les moyens, les informations et les comportements humains interagissent de manière difficilement prévisible.
Elle rappelle aussi que la préparation ne peut pas se limiter à construire des plans. Il faut les tester, les confronter à des scénarios dégradés, entraîner les acteurs à décider dans l’incertitude et associer davantage les citoyens à cette préparation. Surtout, il faut accepter qu’un bon dispositif de crise ne soit pas celui qui élimine toute incertitude, mais celui qui permet de continuer à agir malgré elle.
Quelques heures après avoir réfléchi à la résilience et l’antifragilité en formation, j’en ai fait l’expérience dans un train immobilisé.
Le scénario avait déraillé.
L’apprentissage, lui, ne faisait que commencer.
Passionnée par la résilience communautaire, Hélène Charlier travaille pour le Gouverneur pour la gestion de crise en Région de Bruxelles-Capitale au sein de safe.brussels depuis 2023. Titulaire d'un master en criminologie, elle contribue notamment au développement du programme BRU response aux côtés des différents partenaires impliqués dans ce projet. Elle a travaillé auparavant dans le domaine de l’asile et migration puis dans les violences conjugales et intrafamiliales.
https://safe.brussels/fr
https://safe.brussels/fr/bru-response
Principe de communication de crise de réflexe : Processus Opérationnel en Communication de crise
Aiguillage de crise : mode d’emploi pour garder le cap
1- Préparer l’imprévisible, pas seulement le scénario idéal
Les plans sont indispensables, mais ils ne suffisent pas. Tester régulièrement les situations dégradées : perte de communication, absence d’un acteur clé, afflux de personnes vulnérables, changement soudain de situation… permet de révéler les véritables points de fragilité.
2- Faire de l’information une priorité opérationnelle
En situation de crise, ne pas avoir d’information est déjà une information. Même lorsqu’aucune réponse définitive n’est disponible, communiquer ce que l’on sait, ce que l’on ignore et dans la mesure du possible quand aura lieu la prochaine mise à jour permet de réduire l’incertitude, l’angoisse potentielle et d’éviter les rumeurs ou les initiatives désordonnées. Le principe de communication de crise de réflexe adoptée en Belgique : « We know – We do – We care – We’ll back » aurait par exemple pu être utilisé (voir lien ci-après).
3- Partager une représentation commune de la situation : mettre en place une coordination opérationnelle et stratégique
Chaque intervenant peut disposer d’une information différente. La priorité est donc de construire rapidement une vision partagée : que s’est-il passé ? Quels sont les risques ? Qui fait quoi ? Quelles décisions ont été prises ? Quelles informations doivent circuler ? L’importance d’un PC-OPS (Poste de Commandement Opérationnel) n’est plus à démontrer.
4- Préparer les acteurs à sortir potentiellement du cadre
Les procédures donnent un cadre sécurisant, mais elles ne peuvent couvrir toutes les configurations. Les exercices devraient permettre aux équipes de s’entraîner à adapter une procédure lorsque les circonstances l’exigent, tout en maintenant la sécurité et la traçabilité des décisions.
5- Considérer le citoyen comme une ressource
Une population confrontée à une crise ne reste pas nécessairement passive ni individualiste. Elle s’organise, s’entraide et produit spontanément des solutions. Les dispositifs de préparation gagnent à intégrer cette capacité d’initiative pour autant qu’elle soit balisée et structurée plutôt qu’à la considérer uniquement comme un facteur de perturbation Un citoyen SPOC de référence par wagon aurait par exemple pu être identifié afin d’aider les contrôleurs à diffuser l’information au sein de leur wagon, à donner les recommandations ou encore à faire remonter les difficultés.
6- Transformer chaque crise en opportunité d’apprentissage
Le retour d’expérience ne doit pas chercher uniquement à déterminer « ce qui n’a pas fonctionné ». Il doit surtout permettre de répondre à d’autres questions : qu’avons-nous appris ? Que devons-nous changer ? Que devons-nous tester maintenant ?