ÉTUDE SCIENTIFIQUE
Les organisations parlent beaucoup d’anticipation, mais la plupart découvrent encore les crises trop tard. En comparant cellules humaines, IA génératives et outils numériques classiques, nous avons identifié ce qui distingue les équipes qui anticipent vraiment des autres. Un enseignement clé :
la technologie n’est efficace que dans une structure pensée pour l’anticipation.
Anticiper une crise, ce n’est pas prédire l’avenir
Anticiper une crise ne consiste pas à deviner exactement ce qui va se passer, mais à repérer tôt les signaux révélateurs, imaginer plusieurs futurs plausibles et préparer des réponses crédibles. C’est une compétence organisationnelle autant que technique : elle dépend de vos routines, de vos rôles, de vos modes de décision, pas seulement de vos outils.
Dans nos travaux, nous avons étudié un scénario de crise psychosociale sensible : le suicide d’un collaborateur sur son lieu de travail. Ce type d’événement peut toucher n’importe quel secteur et déclenche une forte charge émotionnelle. Cette configuration permet de tester la capacité réelle d’une équipe à garder lucidité, à anticiper les effets en chaîne et à décider sous pression.
Sur la base des évènements de France Télécom notamment entre les années 2008 et 2009.
Quatre stratégies d’anticipation : où se situe votre organisation ?
La littérature et nos observations font ressortir quatre grandes stratégies d’anticipation, que l’on retrouve aussi dans les cellules de crise :
- Stratégie réactive : on ne consacre quasiment aucun temps à l’anticipation. On « improvise » le jour où la crise survient, en bricolant avec les ressources disponibles.
- Stratégie désordonnée : quelques signaux sont analysés « à la volée », sans cadre, sans plan formel, au gré des sensibilités des acteurs présents.
- Stratégie régulière : l’équipe s’appuie sur une expertise structurée, des scénarios connus, des plans de contingence élaborés collectivement.
- Stratégie continue : la cellule de crise surveille systématiquement les risques, met à jour ses scénarios, tient un registre formel des menaces et ruptures possibles.
Nos résultats sont clairs : plus la stratégie d’anticipation est formalisée (régulière ou continue), plus la qualité des décisions collectives dans la simulation est élevée. À l’inverse, les approches réactives et désordonnées amplifient l’incertitude, réduisent le nombre d’options pertinentes, et exposent l’organisation à des erreurs coûteuses.
Pour un manager, la question n’est donc pas « Avons-nous un plan de crise ? » mais « Notre cellule de crise dispose-t-elle d’un véritable processus d’anticipation, vivant, mis à jour, partagé ? ».
Le changement est radical, l’anticipation (qui n’est que trop rarement une activité à temps plein dans la cellule de crise) s’illustre comme LE facteur clef de succès du processus de décision de la cellule.
IA générative : un allié… mais pas le stratège
Nous avons testé trois grands modèles de langage en tant que « cellules de crise virtuelles ». Concrètement, l’IA recevait le même prompt que les équipes humaines, décrivant la situation de crise et les choix à faire. Son rôle : proposer des anticipations et décisions pour les minutes et heures à venir.
Résultat : les IA utilisées seules ont obtenu les plus faibles scores de pertinence des décisions, en dessous des équipes humaines, qu’elles soient novices ou expérimentées. Elles repèrent des tendances, proposent des actions génériques, mais peinent à saisir les enjeux politiques, culturels, émotionnels d’une crise réelle. Elles n’ont ni responsabilité, ni jugement moral, ni compréhension fine des dynamiques sociales internes. Autrement dit,
l’IA peut aider à traiter l’information, mais elle ne remplace pas une cellule de crise humaine, surtout dans les situations où la confiance, l’éthique et la crédibilité publique sont centrales.
Quand Google surperforme l’IA…
Un résultat inattendu est apparu dans nos simulations : les meilleures performances ne viennent ni des équipes « sans outils », ni des équipes appuyées sur l’IA générative, mais des cellules qui utilisent de façon structurée… un simple moteur de recherche.
Les équipes qui ont pris le temps de chercher des retours d’expérience, des cas similaires, des bonnes pratiques, ont produit plus de scénarios de rupture, anticipé davantage de conséquences et pris des décisions plus pertinentes. Ce sont souvent les membres les moins expérimentés qui ont spontanément utilisé le moteur de recherche pour enrichir la réflexion collective.
Vers une cellule de crise « mature »
À partir des 24 simulations, nous avons proposé un modèle de maturité des cellules de crise en matière d’anticipation. Les cellules les plus efficaces partagent trois caractéristiques :
Une structure formalisée : rôles clairs, processus d’anticipation documentés, rituels de mise à jour des scénarios.
Un usage réfléchi des outils : moteur de recherche pour élargir la vision, IA pour explorer des options, mais jamais en pilotage automatique.
Une culture de remise en question : les experts acceptent d’être challengés, les novices sont encouragés à contribuer, les signaux faibles sont pris au sérieux.
Pour un dirigeant, renforcer la capacité d’anticipation ne consiste donc pas à « acheter de l’IA », mais à construire une cellule qui sait combiner intelligemment compétences humaines, information disponible et outils numériques.
Inspiré de l’article scientifique : De Vittoris, R. & Bousquet C. (2026). Anticipation of crises: a comparative study of human and artificial intelligence predictive capacities, International Studies of Management & Organization, DOI: 10.1080/00208825.2026.2642235
Raphaël De Vittoris est Docteur en sciences de gestion, il est aussi professeur associé et fondateur d’Antifragile.fr.
Auteur de plusieurs ouvrages, il explore la résilience et l’antifragilité des organisations. Il accompagne les entreprises dans la consolidation de leur pérennité. Son parcours mêle recherche, enseignement et action, au croisement du management, de la stratégie et de la gestion de crise.
https://antifragile.fr/
Associate Professor of Management & Human Resources at IDRAC Business School
Associate researcher, Magellan, Jean Moulin Lyon 3 University
Division Chair of Management Consulting Division – Academy of Management
À l’inverse, les membres les plus expérimentés avaient tendance à s’appuyer principalement sur leur vécu, parfois au détriment de l’ouverture à des situations qu’ils n’avaient jamais rencontrées. Ce biais d’expertise joue aussi quand ils interrogent l’IA : leurs convictions orientent les questions… et donc les réponses.
La leçon à retenir pour les managers : un outil numérique performant n’a d’impact que s’il est intégré dans un dispositif d’anticipation collectif, ouvert, qui accepte de remettre en cause les certitudes, y compris celles des experts maison.
Vers une cellule de crise « mature »
À partir des 24 simulations, nous avons proposé un modèle de maturité des cellules de crise en matière d’anticipation. Les cellules les plus efficaces partagent trois caractéristiques :
Une structure formalisée : rôles clairs, processus d’anticipation documentés, rituels de mise à jour des scénarios.
Un usage réfléchi des outils : moteur de recherche pour élargir la vision, IA pour explorer des options, mais jamais en pilotage automatique.
Une culture de remise en question : les experts acceptent d’être challengés, les novices sont encouragés à contribuer, les signaux faibles sont pris au sérieux.
Pour un dirigeant, renforcer la capacité d’anticipation ne consiste donc pas à « acheter de l’IA », mais à construire une cellule qui sait combiner intelligemment compétences humaines, information disponible et outils numériques.
Inspiré de l’article scientifique : De Vittoris, R. & Bousquet C. (2026). Anticipation of crises: a comparative study of human and artificial intelligence predictive capacities, International Studies of Management & Organization, DOI: 10.1080/00208825.2026.2642235
Raphaël De Vittoris est Docteur en sciences de gestion, il est aussi professeur associé et fondateur d’Antifragile.fr.
Auteur de plusieurs ouvrages, il explore la résilience et l’antifragilité des organisations. Il accompagne les entreprises dans la consolidation de leur pérennité. Son parcours mêle recherche, enseignement et action, au croisement du management, de la stratégie et de la gestion de crise.
https://antifragile.fr/
Associate Professor of Management & Human Resources at IDRAC Business School
Associate researcher, Magellan, Jean Moulin Lyon 3 University
Division Chair of Management Consulting Division – Academy of Management
4 clés pour doper l’anticipation de votre cellule de crise
Clarifiez la mission d’anticipation : Désignez explicitement un binôme ou un petit groupe chargé de surveiller les signaux faibles, d’actualiser les scénarios de rupture et de préparer des options avant que la crise n’éclate. Intégrez cette mission dans les fiches de rôle de la cellule de crise. Ce rôle doit devenir central et être porté par des profil à la fois créatifs et connaissant l’organisation et son environnement en profondeur.
Formalisez vos scénarios de crise : Partir d’un scénario psychosocial (suicide, harcèlement, accident grave) et d’un scénario technologique (cyberattaque, panne majeure) suffit pour structurer vos premiers exercices. Documentez les décisions clés, les zones d’incertitude et les effets domino (incluant les moins plausibles), puis mettez à jour ces scénarios au moins une fois par an.
Organisez des simulations courtes mais régulières : Préférez des formats de trois heures, centrés sur quelques décisions critiques, plutôt que de grands exercices ponctuels. Après chaque simulation, faites un débrief axé sur les anticipations manquées, les biais d’expertise et l’usage des outils (moteurs de recherche, IA).
Institutionnalisez l’usage des outils numériques : Décidez quand et comment la cellule utilise moteurs de recherche et IA : recherche de cas similaires, veille réglementaire, brainstorming d’actions. Apprenez à écrire des prompts pertinents.
